Giữa tháng 6/2023, Công ty Bảo hiểm Sài Gòn - Hà Nội (BSH) chính thức bước vào một chương mới khi DB Insurance – doanh nghiệp bảo hiểm hàng đầu Hàn Quốc – hoàn tất việc mua lại 75% cổ phần. Thương vụ chuyển nhượng này không chỉ đánh dấu sự thay đổi về cấu trúc sở hữu, mà còn mở ra cơ hội để BSH tiếp cận kinh nghiệm quản trị quốc tế và nguồn lực từ một tập đoàn bảo hiểm toàn cầu với hơn 60 năm phát triển.
Ông Kim Kang Wook được bầu làm Chủ tịch HĐQT BSH, chính thức đảm nhận vai trò dẫn dắt doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường bảo hiểm Việt Nam vừa trải qua nhiều đợt khủng hoảng, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải thay đổi.
Tuy nhiên, thay vì nhìn biến động đó như thách thức, ông xem đó là cơ hội để củng cố nội lực, làm mới tư duy và chuẩn bị cho chu kỳ tăng trưởng tiếp theo. Trong gần 3 năm tham gia vào BSH, ông cùng đội ngũ mới tập trung vào việc củng cố nền tảng, nâng cao chất lượng quản trị và định hình lại chiến lược phát triển doanh nghiệp. Thay vì mang những bộ tiêu chuẩn quốc tế cứng nhắc về áp dụng, ông Kim nói rằng, phải hiểu văn hóa và con người Việt Nam.
Chúng tôi gặp ông Kim Kang Wook tại Hà Nội khi chỉ còn vài ngày nữa là tới kỳ nghỉ Tết Nguyên đán. Vị Chủ tịch bảo hiểm người Hàn Quốc chia sẻ năm nay sẽ đón Tết tại Việt Nam, nơi ông đã gắn bó 16 năm và dành một tình yêu đặc biệt. Ông cũng đặt nhiều niềm tin với chiến lược đổi mới của Bảo hiểm BSH cũng như tiềm năng sắp tới của thị trường bảo hiểm Việt Nam.
Dưới con mắt của một nhà lãnh đạo đến từ thị trường bảo hiểm phát triển như Hàn Quốc, ông đánh giá đâu là 'điểm vàng' tăng trưởng của thị trường Việt Nam?
Gần đây, tôi nhận được một số báo cáo về thị trường bảo hiểm Việt Nam do chuyên gia phương Tây thực hiện. Những báo cáo này thường được xây dựng dựa trên số liệu công bố chính thức, các chỉ số tăng trưởng, tỷ lệ thâm nhập bảo hiểm… Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, nếu chỉ dựa vào các con số thì chưa đủ để hiểu sâu về thị trường Việt Nam.
Các chuyên gia phương Tây có cách tiếp cận rất bài bản, nhưng góc nhìn của họ đôi khi khác với bối cảnh thực tế tại đây. Muốn đánh giá chính xác thị trường bảo hiểm Việt Nam, cần phải hiểu văn hóa, thói quen sinh hoạt và phong cách sống của người Việt Nam.
Việt Nam có dân số hơn 100 triệu người. Hiện nay, tiêu thụ ô tô ngày càng tăng mạnh. Tốc độ tăng trưởng GDP cũng đạt các dấu mốc ấn tượng. Với những điều kiện đó, tôi tin rằng thị trường bảo hiểm sẽ sớm được mở rộng với quy mô rất lớn. Tôi dự báo mức tăng trưởng rõ nét có thể đạt khoảng 10% mỗi năm.
Nhưng để thực sự đạt được con số đó, chúng ta phải suy nghĩ: con đường cụ thể mình sẽ đi là gì? Đây là câu hỏi mà các công ty bảo hiểm phi nhân thọ như BSH cần phải tự mình giải đáp trong thời gian tới.
Như tôi đã nói trước đó, muốn đánh giá đúng thị trường Việt Nam, phải hiểu con người Việt Nam.
Lấy ví dụ ở bảo hiểm xe cơ giới. Nhiều người cho rằng khi GDP tăng, lượng xe ô tô bán ra tăng thì lượng người dân tham gia bảo hiểm xe cũng sẽ tăng theo. Tôi không nghĩ đơn giản như vậy. Câu hỏi không phải là "bán được bao nhiêu xe?", mà là "người dân có thực sự muốn mua bảo hiểm hay không?".
Tôi quan sát thấy một nét văn hóa rất đặc trưng: người Việt thường có xu hướng tự thích nghi với những phiền toái hoặc rủi ro nhỏ. Khi tôi mới đến TP.HCM, điều khiến tôi bất ngờ là ở các khu chung cư, thậm chí trong những con ngõ nhỏ, mọi người có thể hát karaoke rất thoải mái. Có thể hàng xóm thấy khó chịu, nhưng phần lớn chọn im lặng, làm quen với sự phiền toái này. Nhưng giờ xã hội phát triển, đã có những thay đổi về quy định luật pháp cho phép người dân cáo trong những tình huống thế này.
Giống như chuyện ngã xe trên đường, nhiều người chỉ phủi bụi rồi tự đứng dậy đi tiếp, coi như không có chuyện gì. Nhưng khi xã hội phát triển, quy định pháp luật thay đổi thì tư duy này cũng sẽ dần thay đổi.
Khi xảy ra tai nạn, người gây va chạm cần phải có trách nhiệm chăm sóc và bồi thường cho đối phương. Bảo hiểm xe cơ giới không chỉ là giải pháp bảo vệ chiếc xe hay tài chính của chính mình, mà còn là cam kết trách nhiệm với cộng đồng: giúp chủ xe có nguồn lực kịp thời để bồi thường cho bên thứ ba khi không may phát sinh thiệt hại do tai nạn.
Tôi liên tưởng đến việc đeo khẩu trang thời COVID: ta đeo không chỉ để ngăn virus cho mình, mà còn để bảo vệ những người xung quanh. Bảo hiểm cũng vậy. Đó không đơn thuần là bảo vệ tài sản cá nhân, mà là hành động thể hiện trách nhiệm với cộng đồng khi rủi ro không may xảy ra.
Nói cách khác, dưới góc nhìn của tôi, "điểm vàng" tăng trưởng của thị trường bảo hiểm Việt Nam không chỉ nằm ở quy mô dân số, tốc độ tăng GDP hay lượng xe bán ra, mà nằm ở sự thay đổi trong tư duy, khi người dân tham gia bảo hiểm không chỉ để bảo vệ tài sản cá nhân mà còn để bảo vệ những người xung quanh. Ngành bảo hiểm Việt Nam sẽ tiến lên nếu tư duy thay đổi theo hướng đó.
Ông nhận thấy sự tương đồng và khác biệt nào trong hành vi của khách hàng Việt Nam so với khách hàng Hàn Quốc? Có bài học nào từ các doanh nghiệp bảo hiểm tại Hàn Quốc mà ông tin rằng chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả khi áp dụng tại Việt Nam không?
Điểm chung lớn nhất của khách hàng trên toàn thế giới là chẳng ai thực sự hào hứng với việc bỏ tiền mua bảo hiểm cả (cười). Đặc biệt là bảo hiểm xe cơ giới, nếu một năm trôi qua bình yên, họ thường có tâm lý "tiếc tiền" và coi đó là khoản chi lãng phí. Tâm lý này là tâm lý chung của con người, không riêng quốc gia nào.
Tuy nhiên, sự khác biệt nằm ở cách các doanh nghiệp bảo hiểm tiếp cận và giải bài toán tâm lý này. Tại Hàn Quốc, các doanh nghiệp đã dần thay đổi và tập trung tối đa vào việc trả lời câu hỏi: Sản phẩm này thực sự bảo vệ ai?
Nhìn vào những biến động của thị trường Việt Nam vài năm qua, đặc biệt là ở kênh Bancassurance, chúng ta thấy rõ một sự lệch pha. Trong mô hình tăng trưởng nóng, đôi khi mục tiêu doanh số của kênh phân phối vô tình lấn át quyền lợi cốt lõi của người tham gia. Khi khách hàng tham gia trong trạng thái chưa hiểu rõ quyền lợi, hoặc coi đó là một loại "chi phí thủ tục", thì sự gắn bó với hợp đồng chắc chắn sẽ không bền vững. Điều này dẫn đến một kịch bản mà cả khách hàng và công ty bảo hiểm đều chịu thiệt thòi về lâu dài.
Bên cạnh đó, chìa khóa nằm ở "ba trụ cột minh bạch": Giải thích đầy đủ - Tham gia tự nguyện - Hồ sơ rõ ràng. Chỉ khi khách hàng hiểu rằng họ đang mua sự an tâm chứ không phải mua một sự phiền toái, thị trường mới có thể phục hồi niềm tin. Thay vì chạy theo doanh thu ngắn hạn thông qua các cơ chế phí trả trước (up-front), các doanh nghiệp cần hướng tới giá trị trọn đời của khách hàng. Khi đặt sự an toàn tài chính của người dùng làm trung tâm, sự tăng trưởng sẽ đến một cách bền vững và tự nhiên hơn.
Trong bối cảnh nhiều công ty bảo hiểm đang đẩy mạnh chuyển đổi số, ông đánh giá như thế nào về xu hướng này?
Quan điểm của tôi có thể sẽ hơi khác với những gì bạn nghe về thị trường bảo hiểm trên truyền thông. Với chúng tôi, chuyển đổi số không phải là một khẩu hiệu để quảng bá, mà phải là một lời giải thực tế cho hiệu quả kinh doanh.
Nếu nhìn trên toàn cầu, bảo hiểm số thực sự thành công rõ rệt chỉ có hai thị trường: Trung Quốc và Ấn Độ.
Vì sao? Vì ở đó, dù phí bảo hiểm mỗi hợp đồng có thể không lớn, nhưng dân số cực kỳ đông. Khi nhân với quy mô dân số hàng trăm triệu, thậm chí hàng tỷ người, thì tổng doanh thu vẫn rất lớn. Quy mô thị trường đủ rộng để mô hình số phát huy hiệu quả. Ngoài hai quốc gia đó, rất ít thị trường có thể gọi là thành công nổi bật trong bảo hiểm số.
Vài tháng trước, tôi đã sang Thái Lan để tìm hiểu. Tôi so sánh Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore, Indonesia, Malaysia, Ấn Độ… và nhận thấy Thái Lan là thị trường có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam. Nhưng ngay cả tại Thái Lan, các công ty bảo hiểm số cũng chưa đạt kết quả kinh doanh thực sự tốt.
Vì vậy, tôi cho rằng ở Việt Nam, bảo hiểm số sẽ không dễ dàng. Một vấn đề rất quan trọng là thiếu nguồn dữ liệu (database).
Ví dụ, khi sử dụng ứng dụng ngân hàng, mỗi người đều có ID riêng. Ngân hàng có cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân rất rõ ràng. Nhưng trong ngành bảo hiểm Việt Nam, đặc biệt là bảo hiểm phi nhân thọ, cơ sở dữ liệu tập trung như vậy gần như không tồn tại. Đây là điều khiến tôi rất bất ngờ khi mới sang Việt Nam. Nếu một người lái xe và xảy ra tai nạn, công ty bảo hiểm sẽ xử lý bồi thường. Năm sau, phí bảo hiểm của người đó có thể tăng thêm 10% vì có lịch sử tổn thất. Lúc đó, khách hàng có xu hướng nghĩ: "Vậy tôi chuyển sang công ty bảo hiểm khác."
Ở nhiều quốc gia, có một cơ sở dữ liệu trung tâm lưu trữ toàn bộ lịch sử tổn thất của khách hàng hoặc của chiếc xe đó. Nếu khách hàng chuyển từ công ty A sang công ty B, công ty B vẫn nhìn thấy lịch sử bồi thường trước đó và vẫn áp dụng mức phí tăng tương ứng. Tức là dù chuyển công ty, mức phí vẫn phản ánh đúng rủi ro thực tế.
Đó là một trong những lý do tôi cho rằng bảo hiểm số tại Việt Nam sẽ gặp nhiều thách thức. Vì vậy, thay vì đầu tư dàn trải vào những ứng dụng hào nhoáng, ưu tiên của BSH là hướng đi thực tế: Dùng công nghệ để hiểu khách hàng hơn, thay vì dùng công nghệ để thay thế hoàn toàn sự kết nối giữa con người với con người.
Ông đề cập khá nhiều về tiềm năng bảo hiểm xe ô tô. Liệu có thể hiểu đây là sản phẩm mũi nhọn của công ty trong thời gian tới không?
Đúng vậy.
Cho đến nay, bảo hiểm ô tô là một trong những sản phẩm mà nhiều người Việt Nam vẫn nghĩ rằng "không thực sự cần thiết". Nhưng theo tôi, chính vì như vậy mà chúng ta cần thay đổi cách tiếp cận sản phẩm này.
Tôi muốn hỏi bạn một câu: ở Hà Nội, bạn đã bao giờ trực tiếp chứng kiến một vụ tai nạn ô tô nghiêm trọng, xe lật hoặc hư hỏng nặng ngay trước mắt mình chưa? Thực tế là không quá nhiều. Vì vậy, nhiều người cho rằng rủi ro đó "xa vời" với mình. Chính vì thế, bảo hiểm ô tô cần phải được thay đổi.
Sắp tới, chúng tôi muốn bổ sung các điều khoản đặc biệt để mở rộng phạm vi bảo vệ cho người tham gia bảo hiểm. Tức là không chỉ bảo vệ trong phạm vi chiếc xe, mà mở rộng ra những tình huống thường gặp khác. Tôi muốn biến bảo hiểm ô tô thành một sản phẩm linh hoạt hơn, gần gũi hơn với đời sống của khách hàng, chứ không chỉ là bảo hiểm cho phương tiện.
Khi DB Insurance tham gia vào BSH, đó cũng là thời điểm thị trường bảo hiểm Việt Nam vừa trải qua khủng hoảng và đang trong giai đoạn buộc phải thay đổi. Và khi đang ở đáy, thì thị trường đó sẽ dần phục hồi. Ông có nhìn nhận ra sao về bối cảnh đó?
Trong 16 năm qua, thị trường bảo hiểm Việt Nam liên tục trải qua những giai đoạn khó khăn. Chúng tôi đã chứng kiến toàn bộ quá trình đó và nắm bắt rất sát diễn biến thị trường. Tuy nhiên, tôi không nhìn đó là nguy cơ, tôi nhìn thấy cơ hội.
Chúng tôi có một niềm tin rất rõ ràng: thị trường bảo hiểm Việt Nam chắc chắn sẽ tiếp tục tăng trưởng. Việt Nam có một "bright future" (một tương lai rất sáng - PV).
Vì vậy, khi DB Insurance thực hiện thương vụ mua lại và tham gia sâu hơn vào việc điều hành BSH, chúng tôi không quá lo lắng về những vấn đề hiện tại của công ty hay của thị trường. Điều chúng tôi quan tâm nhiều hơn là tương lai.
Hiện trạng có thể có khó khăn, nhưng điều quan trọng là tiềm năng phía trước. Chúng tôi tin rằng có thể cùng nhau xây dựng một tương lai tốt đẹp hơn. Với tôi, điều quan trọng nhất không phải là phản ứng với khủng hoảng, mà là chuẩn bị cho chu kỳ tăng trưởng tiếp theo. Và tôi tin rằng BSH hoàn toàn có thể nắm bắt được cơ hội đó. BSH sẽ trở thành một công ty có quy mô NHỎ nhưng sẽ MẠNH và NHANH.
Vậy chiến lược để đạt được điều đó là gì?
Tôi cần làm rõ rằng, chúng tôi muốn xây dựng một "công ty nhanh", chứ tôi không nói xây dựng một "công ty tăng trưởng nhanh".
Hai khái niệm này hoàn toàn khác nhau. Tôi không theo đuổi việc tăng trưởng thật nhanh về con số. Thay vào đó, tôi muốn BSH trở thành một công ty có khả năng thay đổi nhanh. "Nhanh" ở đây nghĩa là khi khách hàng thay đổi nhu cầu, chúng tôi có thể thay đổi theo ngay lập tức. Khi thị trường dịch chuyển, chúng tôi thích ứng kịp thời.
Trong ngành bảo hiểm, các công ty không thường xuyên tung ra sản phẩm mới. Lý do là vì, nếu bạn ra mắt sản phẩm hôm nay, ngày mai tất cả công ty trên thị trường có thể sao chép ngay. Vì vậy, vấn đề không phải là cho ra nhiều sản phẩm, mà là tạo ra một sản phẩm khiến người khác khó bắt chước.
Tôi từng trao đổi với lãnh đạo một tập đoàn bán lẻ thiết bị điện tử lớn. Tôi đề xuất hợp tác bán ngang bảo hiểm, nhưng họ trả lời rằng: chúng tôi cũng đang bán bảo hiểm. Tôi đã đặt câu hỏi rằng: Tại sao khách hàng lại phải mua bảo hiểm ở một cửa hàng điện thoại, họ sẽ có quyền lợi gì? Theo tôi, bản thân người bán cũng phải hiểu được lý do khách hàng nên chọn sản phẩm đó.
Giống như mở một nhà hàng, điều đầu tiên bạn phải làm là nấu món ăn thật ngon để khách hàng muốn quay lại. Nếu chủ nhà hàng không quan tâm món ăn có ngon hay không, thì không thể giữ chân khách.
Bảo hiểm cũng vậy. Nền tảng của một công ty bảo hiểm phải dựa trên: Sản phẩm tốt; Kênh bán hiệu quả; Dịch vụ bồi thường và trải nghiệm khách hàng tốt.
Nhưng quan trọng nhất là khả năng thay đổi nhanh theo yêu cầu của thị trường. Một công ty nhanh là công ty có thể phản ứng nhanh theo hướng khách hàng mong muốn.
Khi có tư duy như vậy – luôn sẵn sàng thay đổi theo thị trường và đặt khách hàng làm trung tâm – thì tăng trưởng sẽ đến một cách tự nhiên. Tôi tin rằng nếu chúng tôi trở thành một tổ chức linh hoạt và thích ứng nhanh, thì việc phát triển bền vững chỉ là vấn đề thời gian.
Trong thời gian ông Kim và DB Insurance tham gia vào BSH, công ty đã có những thay đổi cụ thể nào? Đâu là những thay đổi rõ nét nhất?
Một trong những thay đổi rõ nét nhất là việc chúng tôi thay đổi địa chỉ văn phòng trụ sở chính.
Khi tôi mới đến, văn phòng BSH nằm trong một tòa nhà khá chật hẹp. Ô tô, xe máy ra vào rất bất tiện. Văn phòng từ tầng 1 đến tầng 8, mà mỗi tầng chỉ có thể bố trí được hai bộ phận. Trên cùng là phòng họp và phòng thờ. Tôi đã tự hỏi: tại sao chúng ta lại làm việc trong một không gian hạn chế như vậy?
Nhân viên ngồi tại bàn làm việc từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều. Trên bàn có chậu cây nhỏ, có ảnh gia đình, họ ăn uống và ngủ trưa tại đó. Tôi nghĩ rằng nếu đó là nơi họ dành phần lớn thời gian, thì môi trường ấy phải tốt hơn.
Tại văn phòng mới, ở tầng 1 không có quán cà phê hay tiện ích nào như ở trụ sở cũ. Nhưng tôi muốn nhân viên có thể uống cà phê, có thể ăn sáng nếu họ chưa kịp chuẩn bị ở nhà. Chúng tôi đã bổ sung máy pha cà phê, máy bán đồ ăn và nước tự động, cải thiện khu pantry. Thậm chí tôi cũng thường thử xem các món ăn có thực sự ngon hay không.
Như bạn biết đấy, tôi không thực sự sở hữu công ty này, tôi cũng là một người làm công ăn lương. Vì vậy, quan điểm của tôi rất rõ ràng: nếu nhân viên của tôi hạnh phúc thì tôi cũng hạnh phúc.
Ông tự nhận xét mình là người có phong cách lãnh đạo như thế nào? Và ông hy vọng nhân viên sẽ nhớ đến ông với hình ảnh gì?
Thật ra… tôi không nghĩ mình có một "phong cách lãnh đạo" cụ thể nào cả.
Tôi chỉ mong rằng bất kỳ ai trong công ty, bất cứ lúc nào, nếu có điều gì lo lắng hay muốn trao đổi, đều có thể bước vào phòng tôi và nói chuyện trực tiếp. Với tôi, lãnh đạo không phải là tạo khoảng cách, mà là tạo sự kết nối.
Hơn 30 năm làm việc trong ngành bảo hiểm, tại sao ông lại dành tới 16 năm để gắn bó với thị trường Việt Nam? Ông đã từng có thời gian làm việc tại Lào, Myanmar,... nhưng sau đó vẫn trở lại Việt Nam, phải chăng có điều gì đặc biệt đã níu chân ông?
Ngoài Hàn Quốc, có lẽ Việt Nam là thị trường tôi gắn bó lâu nhất.
Tập đoàn chúng tôi có hai chiến lược toàn cầu: "Go West" và "Go East". Trong đó, " Go East " hướng về Mỹ – Hawaii, California, New York, Florida, " Go West " hướng về châu Á – Bắc Kinh, Thanh Đảo, Trùng Khánh, Hà Nội,…
Tôi sang Việt Nam trong chiến lược "Go West". Vậy tại sao tôi ở Việt Nam lâu như vậy?
Chắc bởi tôi đã chứng kiến Việt Nam thay đổi mỗi ngày.
Câu chuyện của huấn luyện viên Park Hang-seo là một câu chuyện truyền cảm hứng. Khi ông ấy sang Việt Nam, nhiều người hoài nghi vì ông ấy không còn trẻ. Nhưng ông Park hiểu bóng đá Hàn Quốc đã phát triển qua những giai đoạn nào, hiểu con đường mà Hàn Quốc đã đi. Vì vậy, ông biết Việt Nam cần gì ở thời điểm đó. Nếu một huấn luyện viên trẻ nổi tiếng của Châu Âu sang Việt Nam lúc ấy, chưa chắc đã thành công.
Tôi cũng vậy. Tôi đã làm bảo hiểm 32 năm. Tôi đã chứng kiến Hàn Quốc thay đổi như thế nào, chứng kiến Việt Nam thay đổi trong 16 năm qua. Tôi biết thị trường này đã đi qua những giai đoạn nào, và có thể sẽ đi theo hướng nào tiếp theo.
Vì vậy, chương BSH trong cuốn sách sự nghiệp của tôi không phải là chương nghỉ ngơi. Đó là chương thử thách – nơi tôi áp dụng toàn bộ kinh nghiệm 30 năm của mình vào một thị trường mà tôi tin rằng vẫn còn rất nhiều tiềm năng phía trước. Có lẽ trong thời gian tới, tôi vẫn sẽ "gắn chặt" với đất nước này.
Tết Nguyên đán là dịp lễ quan trọng nhất của người Việt, và cũng khá tương đồng với Seollal của Hàn Quốc. Ông có ấn tượng gì về ngày Tết của người Việt không?
Lần đầu tiên tôi đón Tết ở Việt Nam là tại TP.HCM. Tôi sang Việt Nam vào tháng 1, và đến tháng 2 thì nghỉ Tết. Bạn bè dặn tôi: "Anh phải mua sẵn gạo, kim chi và đồ ăn đi, kẻo đến Tết sẽ không có gì đâu."
Đến đúng ngày Tết, tôi ra đường và thấy… không có ai cả. Đường phố hoàn toàn vắng vẻ. Tôi thực sự rất ngạc nhiên. Trước Tết thì mọi người bắt đầu về quê, đường phố đông nghịt. Nhưng đến mùng Một thì gần như trống không. Lúc đó tôi mới hiểu thế nào là Tết Việt Nam.
Có một điều tôi đặc biệt ấn tượng là ngày đầu tiên đi làm sau Tết.
Ở Hàn Quốc, kỳ nghỉ Tết thường chỉ khoảng 3 ngày. Ví dụ 16, 17, 18 là nghỉ, 19 đi làm lại. Và khi đi làm, mọi người họp buổi sáng, chào hỏi nhau, bắt đầu làm việc ngay.
Nhưng ở Việt Nam thì khác. Kỳ nghỉ dài hơn, có thể đến 9–10 ngày. Khi quay lại công ty, ngày đầu tiên mọi người sẽ lì xì nhau, ăn trái cây, uống chút rượu, chúc Tết nhau.
Ban đầu tôi thắc mắc: "Tại sao lại như vậy?". Nhưng nhân viên nói với tôi một câu khiến tôi rất ấn tượng: "Chúng em nghỉ 10 ngày rồi. Làm sao ngày hôm sau có thể làm việc ngay được? Chúng em cần thời gian warm-up (khởi động lại - PV)."
Tôi thấy điều đó rất đáng yêu. Đó là một nét văn hóa rất riêng. Và có lẽ chính những điều như vậy khiến tôi vẫn ở đây, vẫn làm việc tại Việt Nam đến bây giờ.
Xin cảm ơn ông về buổi trò chuyện!
