Thông tin nằm trong báo cáo Code the Future – Lập trình tương lai do Anphabe công bố tối 19/11. Báo cáo mô tả xu hướng tinh gọn và tái cấu trúc của doanh nghiệp Việt trong kỷ nguyên AI năm 2025 và giai đoạn 5 năm tới, dựa trên khảo sát hơn 73.000 người đi làm và phỏng vấn 560 CEO, lãnh đạo nhân sự.
Anphabe là đơn vị được đánh giá hàng đầu trong lĩnh vực khảo sát và nghiên cứu thị trường lao động, đồng thời xếp hạng 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam hằng năm.
Theo nghiên cứu, quá trình tinh gọn của doanh nghiệp diễn ra qua bốn cấp độ. Đầu tiên là tinh gọn để tồn tại – tập trung cắt giảm chi phí, thu hẹp hoạt động, giảm nhân sự nhằm duy trì dòng tiền trong ngắn hạn. Kế đến là tinh gọn vì hiệu quả, khi doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình, tối ưu vận hành và ứng dụng công nghệ – dữ liệu để tăng tốc độ xử lý và giảm sai sót.
Cấp độ cao hơn là tinh gọn để chủ động, với trọng tâm nâng cao năng lực nhân sự và trao quyền nhiều hơn, giúp tổ chức linh hoạt, ít người nhưng năng suất cao. Cao nhất là tinh gọn để tái tạo – khi doanh nghiệp có thể đổi mới liên tục, điều chỉnh mô hình kinh doanh và phát triển sản phẩm theo yêu cầu tương lai.
Dù 76% doanh nghiệp cho biết đã hoặc đang triển khai tinh gọn, phần lớn vẫn dừng ở cấp độ "tồn tại", nghĩa là ưu tiên giảm chi phí, cắt người thay vì tái cấu trúc sâu. Có đến 7 trong 10 doanh nghiệp thừa nhận hiệu quả tinh gọn "chưa được như mong muốn".
Theo CEO Anphabe Thanh Nguyễn, nguyên nhân nằm ở ba "lỗi hệ thống" khiến quá trình cải tổ chỉ dừng lại dưới dạng khẩu hiệu.
Báo cáo của Anphabe được công bố tối 19/11. Ảnh: An Phương
Lỗi đầu tiên là cấu trúc thay đổi nhưng hành vi không đổi. Dù nhiều doanh nghiệp đã làm phẳng tổ chức hoặc tinh giản quy trình, cách quản lý và ra quyết định vẫn theo lối cũ. "Tiêu chuẩn mới nhưng thước đo cũ, khi phần lớn đánh giá dựa vào KPI hay báo cáo thủ công", bà nói.
Điều này khiến nhân viên bị chấm điểm bằng những tiêu chí không phản ánh công việc thực tế. Việc bỏ bớt tầng quản lý cũng tạo khoảng trống phối hợp giữa các phòng ban. Khảo sát cho thấy 52% nhân viên cho rằng ý kiến của họ hiếm khi được lắng nghe dù lãnh đạo nói nhiều về trao quyền.
Lỗi thứ hai là tốc độ vận hành tăng nhưng nhân viên "cạn pin". Sau tinh gọn, khối lượng công việc dồn lên đội ngũ còn lại, trong khi 43% người lao động phản ánh mục tiêu cao hơn nhưng thiếu công cụ hỗ trợ. Nhiều doanh nghiệp tăng mạnh ngân sách đào tạo nhưng nội dung không phù hợp.
Theo bà Lưu Bảo Vân, Giám đốc nghiên cứu Intage Việt Nam, sự thay đổi nhanh của thị trường buộc nhân viên phải học theo cách "muốn gì hỏi ngay", từ quản lý hay mạng xã hội, chứ không chờ đến các khóa học định kỳ. Áp lực kéo dài khiến gần một nửa nhân viên thường xuyên kiệt sức, còn tổ chức và người lao động thiếu sự thấu hiểu để điều chỉnh nhịp làm việc.
Lỗi thứ ba xuất phát từ khoảng cách năng lực trong cuộc đua AI. Công nghệ đã sẵn sàng nhưng doanh nghiệp mới ứng dụng ở mức bề mặt, dùng AI cho các tác vụ rời rạc thay vì tích hợp vào chiến lược. Dữ liệu khảo sát cho thấy 68% nhân viên sử dụng AI hằng ngày, nhưng chỉ một nửa doanh nghiệp có chương trình đào tạo cơ bản và rất ít đơn vị xây dựng năng lực AI bài bản. Khoảng trống giữa tốc độ học của nhân sự và khả năng "AI-ready" của tổ chức ngày càng lớn.
Để khắc phục, báo cáo đề xuất năm nhóm giải pháp giúp doanh nghiệp tăng tốc bền vững trong bối cảnh cạnh tranh và AI phát triển mạnh.
Giải pháp đầu tiên là "phải rõ ràng" – đảm bảo chiến lược và ưu tiên tinh gọn được truyền đạt thống nhất từ lãnh đạo đến nhân viên. Doanh nghiệp có lãnh đạo cam kết rõ ràng có khả năng thành công cao gấp bốn lần. Giai đoạn này cần truyền thông liên tục, phân theo nhóm đối tượng, với ba cam kết: minh bạch, tôn trọng và bảo đảm cơ hội cho người ở lại.
Tiếp theo là "phải phẳng hơn" khi tinh giản tầng dọc nhưng kết nối ngang còn yếu. Cấu trúc linh hoạt, vận hành bằng nhóm nhỏ với trao quyền thực chất là hướng cần triển khai.
Thứ ba là "phải giỏi hơn". Doanh nghiệp cần thúc đẩy tinh thần tự học và cá nhân hóa đào tạo theo từng nhóm nhân viên thay vì chương trình đại trà.
Giải pháp thứ tư, "phải dũng cảm để thay đổi", khuyến khích doanh nghiệp mạnh dạn từ bỏ mô hình từng thành công nhưng không còn phù hợp. Một số đơn vị đã thử nghiệm mô hình kết hợp con người – AI, trong đó AI xử lý tốc độ và dữ liệu, còn con người đảm nhiệm mục tiêu, bối cảnh và tư duy.
Cuối cùng, "muốn đi xa phải đi cùng nhau", tức con người và AI phải phối hợp. Theo bà Thanh Nguyễn, con người vẫn có lợi thế về trí tuệ cảm xúc và xã hội. Khi biết hợp tác và "lập trình cảm xúc" để đồng hành cùng AI, tổ chức có thể tạo ra hệ sinh thái làm việc mạnh hơn cả hai phía.
